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如何通過任職資格體系來培養華為的“技術商人”?

發布日期:2017-04-13作者:倍智

本期方案的主人公是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商,也是我們民族品牌的驕傲——華為。華為為增強公司技術商業化能力,完成人才戰略的重大轉型,選擇倍智為他們出謀劃策。

在華為的核心競爭力中,數量龐大的商業工程師隊伍稱得上是核心中的核心,倍智不負所望,成功用精準的人才培養方案,為華為培養一批 “技術商人”,有效解決了華為的任職資格體系問題。該方案效果獲得了企業的高度肯定。

 

客戶目標

 

倍智在與華為進行深入溝通后,得知他們存在以下三點需求:

1、完善任職資格標準,搭建專業人才培養體系

2、大批量培養 “技術商人”,而非“科學家”

3、增強公司技術商業化的能力,實現人才戰略的重大轉型

綜合以上需求,倍智幫助華為完善崗位任職資格標準,在此基礎上搭建專業人員培養體系。

 

實施路徑

 

一、任職資格體系

1)任職資格標準的設計

利用任職標準設計3步曲,通過基本條件+核心標準輔助參考項的方式,搭建某項專業人才隊伍在晉升路徑上的要求及發展標準,并設計相應的考核方式幫助該專業人員順利晉升。

任職資格標準的設計從三個方面進行衡量:

基本條件:用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格體系,包括:現從事職位、績效、專業經驗。

核心標準:衡量能否獲得資格的主要標尺,包括:知識、技能、行為、素質;按照崗位層級與類別,對應確定。

通過優秀員工訪談、部門討論等一系列方式識別出專業崗位所需的知識、技能,按照職級不同分類確定各層級人員所需具備的知識、技能。

參考項:對資格標準認證結果的調整,包括品德、個性特性。

 

(2)完善任職資格體系

任職能力標準設計完成后,通過設計相應的評價方式、認證流程以及任職資格管理辦法完善任職資格體系。

評價方式主要通過知識考核、培訓考核、技能考核等方式。

管理方法主要是通過將每級資格按照任職標準評議劃分為四等,并將評議結果應用到崗位的聘用、轉正、調任以及高級資格申請中。

 

二、人才培養

有了清晰的任職資格體系后,那么如何培養商人工程師的?華為緊接著開始完善人才培養的體系。

1)建立人才培養資源池(針對于人)

基于任職資格標準,在全公司范圍內選擇候選人進入資源池

比如,按明年的業務規劃,需要20位產品經理,則從公司范圍內選擇50位左右的候選人;這些候選人經過相應的培養和再選拔后,就進入后備隊,結合資格認證

后備隊人員參與市場運作,進行實戰能力、素養的提升,最后,在出現崗位需求的時候,擇優釋放到部門,承擔真正的產品經理角色。

(2)建立全面的人才培養資源庫(針對于培養方式)

主要通過培訓課程、學習資源庫及專業工具包三個方面搭建。

 

最終效果

 

明晰了職業發展路徑

通過本次系統規劃合理的劃分職族和定義職層,打造多重職業發展通道,總結業務人員能力成長的內在規律,開辟骨干業務人員的發展方向。

 

分類各層級人員

利用技能矩陣了解員工不足,分層分類針對開展培訓,提高了培訓效益;針對骨干人才所需要的核心能力、領導力和專業知識、技能要求搭成技能磚(Skill Block),形成技能矩陣,每級發展、晉升必須通過技能磚的認證。

 

多重考核方式考核培訓效果

通過則晉升,不通過則降級的“不進則退”方式,激發員工內在學習動力,保障培訓效果;資格認證考核與晉升掛鉤,為建立基于能力的薪酬體系打下基礎。

 

任職資格管理體系的推行對華為的持續高速成長起到了重要推動作用,而這主要歸功于其體系中明晰的職業發展路徑,有針對性的分類培訓以及強者進、弱者退的認證方式。

任職資格管理的功能遠遠超于人力資源管理范疇,它對企業文化、企業核心競爭力、員工職業化乃至企業戰略都有重要影響。任職資格管理不僅對員工行為進行了規范和引導,同時也對員工價值觀和思維理念進行了塑造和升華,從而從行為和精神兩個層面對企業員工進行了激勵和約束,也使企業員工真正走向了職業化。

企業在飛速發展的階段,都會遇到人崗匹配的問題。華為之所以選擇倍智為他們解決人才戰略發展問題,是因為倍智始終致力于幫助企業完成人才選拔及培養,實實在在地為遇到人才困境的企業解決難題,助力企業發展。

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